Stap 4: Verwijder obstakels. In 7 stappen succesvol #zgw implementeren

Tijdens de implementatie van het zaakgericht werken is één van de belangrijke punten die we tegenkomen om de implementatie tot een geslaagd einde te brengen de inrichting van de techniek. De techniek moet dusdanig ingericht te zijn dat het op een goede manier het zaakgericht werken ondersteund. Dit wordt vaak als een ding van ICT en de functioneel beheerders gezien, maar juiste hierbij is het belangrijk om de afdelingen al goed bij te betrekken. Door de inrichting goed af te stemmen met de afdelingen en ook de tijd te nemen om de inrichting goed in het zaaksysteem te regelen wordt aan de voorkant al een deel van de belemmeringen weggenomen. Door te zorgen dat de (technische) randvoorwaarden en de organisatorische belemmering die daarbij horen zo goed mogelijk weg te nemen ben je als organisatie weer een stapje dichterbij een geslaagde implementatie van het zaakgericht werken. In deze vierde blog zal ik ingaan hoe deze randvoorwaarden in te vullen en de belemmering om dit voor elkaar te krijgen weg te nemen.

Als de projectaanpak eenmaal is vastgelegd, dan is nu het moment aangebroken om de (technische randvoorwaarden) in te vullen en eventuele belemmeringen in de organisatie weg te nemen. Een belangrijk aspect is het regelen en borgen van voldoende budget om het implementatietraject tot een goed einde te brengen. Denk bijvoorbeeld aan het vrijmaken of het inhuren van functioneel consulenten van het zaaksysteem en de te koppelen systemen. Ook al worden er binnen de organisatie voldoende medewerkers vrij gemaakt om actief deel te nemen aan het project, de dagelijkse werkzaamheden gaan óók door en dit kost dus extra capaciteit.

Verder dient het zaaksysteem zo ingericht te worden dat de organisatie ermee kan werken. Het gaat hierbij onder meer om het invoeren van de organisatiestructuur, de medewerkers en de daarbij horende autorisatiematrix. Daarnaast moeten de afgesproken zaaktypen ingericht worden volgens het functionele ontwerp, en dienen de benodigde koppelingen (Basisregistraties, Landelijke Voorzieningen, taakspecifieke applicaties en dergelijke) te worden gerealiseerd.

Naast het inrichten van het zaaksysteem en het realiseren van koppelingen is het op dit moment van belang om ook al aan de slag te gaan met de beheerorganisatie. Duidelijke afspraken over wanneer werkzaamheden vanuit de projectgroep worden overgebracht naar de beheerorganisatie scheppen voor beide groepen duidelijkheid.

Niet alleen technische obstakels dienen te worden aangepakt. Ook is het van belang om bij de medewerkers eventuele hindernissen op persoonlijk vlak in kaart te brengen en eventueel weg te nemen – of ze in ieder geval te benoemen. Denk hierbij heel praktisch aan ondersteuning bij het daadwerkelijke gebruik van de software. Deze ondersteuning kan op meerdere manieren:

  • Organiseer een knoppentraining, waarbij het generieke gebruik van het systeem wordt uitgelegd.
  • Organiseer een specifieke training voor medewerkers die dagelijks specifieke werkzaamheden hebben binnen het systeem. Het is van belang aan te kunnen geven waarom bepaalde inrichtingskeuzes gemaakt zijn.
  • Stel instructiemateriaal, zoals online handleidingen en filmpjes, centraal beschikbaar.
  • Zorg ervoor dat na de livegang een paar medewerkers één of twee maanden zijn vrijgemaakt, zodat ze als ‘floorwalkers’ mensen kunnen ondersteunen bij het uitvoeren van hun werkzaamheden binnen het systeem.
  • Benoem voor de langere termijn een aantal key users die als eerste aanspreekpunt dienen voor een team of afdeling. Ze kunnen de eerste vragen over het gebruik van het systeem afvangen, zodat deze niet allemaal bij functioneel beheer terechtkomen. Ook kunnen deze key users nieuwe collega’s begeleiden.

Om obstakels weg te nemen is het van belang om medewerkers op het juiste moment te betrekken bij de verandering door duidelijk te communiceren over de aanpak, de obstakels en over waar medewerkers terecht kunnen met vragen over het gebruik van het systeem. Wanneer er key users en/of floorwalkers ingezet worden, dan moeten deze medewerkers voldoende tijd krijgen om deze rol te kunnen vervullen. Te vaak wordt nog verwacht dat medewerkers deze rol er naast hun reguliere werk bij kunnen doen. Door dit soort obstakels aan de voorkant op te lossen, voorkom je dat medewerkers het gevoel krijgen dat ze wéér een nieuw systeem krijgen waarbij ze het zelf maar uit moeten zoeken.

In de volgende blog zal dieper worden ingegaan op het vieren van korte termijn successen. Naast het harde werken is ook belangrijk om successen die tussentijds behaald zijn te vieren. Hiermee toon je voortgang en hou je ook de spirit hoog. Hoe dit aan te pakken lees je in onze volgende blog.

Stap 3: Bepaal de aanpak. In 7 stappen succesvol #zgw implementeren

In mijn werk als adviseur houd ik me bezig met het implementeren van het Zaakgericht Werken bij organisaties. Elke keer valt het me weer op hoezeer het veranderkundige aspect van dergelijke implementaties wordt onderschat. Zaakgericht Werken gaat vooral om het veranderen van cultuur en gedrag van mensen. Daarin is het natuurlijk belangrijk dat duidelijk is ‘wat’ de organisatie wil bereiken, maar met name  juist‘waarom’. En bij dat laatste zie ik het vaak fout gaan. Kortom een goed plan van aanpak vormt de basis voor een soepele uitrol, maar daaronder ligt een duidelijke missie en visie van de organisatie waarin het ‘waarom’ van de verandering glashelder is verwoord. Daarnaast is het de taak van het leidinggevend collectief deze boodschap actief uit te dragen. Daarover gaat stap 3 in het implementatiemodel.

Elk project heeft een visie en een duidelijk projectplan nodig, zeker een project om Zaakgericht Werken te implementeren. Nu de benodigde rollen van het project zijn ingevuld met de juiste mensen kan je er samen voor zorgen dat deze aanpak er komt en formeel wordt vastgesteld. In dit projectplan moet zo concreet mogelijk beschreven staan wat de resultaten van het project zijn en binnen welke kaders deze resultaten te behaald moeten worden.

De visie ligt ten grondslag aan het projectplan. Het is de kern van waaruit het project communiceert naar de stakeholders en de rest van de organisatie. De visie dient getoetst te worden bij de opdrachtgever, waarbij ook de opdrachtgever zich committeert aan deze visie. De projectorganisatie dient deze visie steeds te benadrukken en verder te concretiseren. Dit zorgt ervoor dat de neuzen dezelfde kant op blijven staan en dat de projectleden zich committeren aan de gemaakte keuzes. Wij zien dat projecten die dit goed vormgeven succesvoller zijn dan projecten die hier weinig tot geen aandacht voor hebben. Op basis van de vastgestelde visie worden concrete te behalen resultaten gedefinieerd. Daarna kan worden gestart met het opstellen van een plan van aanpak, het projectplan. Dit plan bestaat uit twee hoofddelen: de technische oplevering en de organisatorische implementatie.

Technisch oplevering
Voor het implementeren van Zaakgericht Werken moet eerst voldaan worden aan bepaalde technische randvoorwaarden. Bij onze klanten zien wij dat het belangrijk is om duidelijke keuzes te maken over bijvoorbeeld de architectuur(principes), de standaarden die daarbij van toepassing zijn en de randvoorwaardelijke koppelingen.

Voordat je begint moet duidelijk worden vastgelegd wanneer de technische oplevering plaatsvindt en er gestart kan worden met de organisatorische implementatie van Zaakgericht Werken. Verwacht niet dat de techniek vanaf het begin volledig werkend zal zijn. Maak bewuste keuzes wat wel en wat geen prioriteit heeft en probeer zo vroeg mogelijk in het project een technische basis te hebben, zodat begonnen kan worden met de organisatorische implementatie van Zaakgericht Werken.

Organisatorisch implementatie
Wij zien dat veel organisaties Zaakgericht Werken implementeren op basis van een ontoereikend beeld. Diverse methodes kunnen worden ingezet om vooraf een duidelijk beeld te schetsen van de verandering, de bronnen van potentiële weerstand, maar vooral ook van de kansen voor de organisatie. Tijdens de uitrol kan er op operationeel niveau een potentiële ‘hindermacht’ ontstaan voor medewerkers die niet inzien welke kansen een verandering met zich meebrengt (de ‘what’s in it for me’).

Steek daarom eerst de ‘peilstok’ in de organisatie en maak op basis van deze analyse een organisatorisch implementatieplan. Dit plan bevat de werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden, inclusief de benodigde investering en capaciteit. Ook vermeldt dit plan wat er van eindgebruikers verwacht wordt als het gaat om nieuwe werkwijzen. Wees daarbij realistisch. Houdt rekening met tegenslagen en plan ruim. Leg ook vast wat je niet doet of onderdeel uit zal maken van de vervolgfase.

Leg het implementatieplan voor aan de opdrachtgever zodat het formeel vastgesteld wordt en maak duidelijke afspraken. Kan de opdrachtgever de kaders of randvoorwaarden niet invullen, dan heeft dat direct effect op de kwaliteit en doorlooptijd van het project. Het is van belang niet direct te streven naar perfectie. Neem genoegen met een stabiele basis van waaruit later kan worden toegegroeid naar meer kwaliteit. De regel hierbij is dat het bereiken van een stabiele basis te allen tijde eerst afgerond moet zijn, alvorens wordt gestart met een vervolgfase.

In de volgende blog zal dieper worden ingegaan op het wegnemen van obstakels bij de vorming van een plan van aanpak. Het duidelijk in kaart hebben van potentiële valkuilen en problemen zijn vaak vooraf al goed in kaart te brengen.

Stap 2: Vorm een leidende coalitie! In 7 stappen succesvol #zgw implementeren

Zoals in de vorige blog duidelijk werd, creëer urgentie. Nu deze is gecreëerd wat dan? Dan is het nu van belang om te zorgen voor goed opdrachtgeverschap. Wij zien goed opdrachtgeverschap als key voor de algehele doorloop van het implementatietraject en het uiteindelijk slagen van Zaakgericht Werken binnen organisaties. Want met de juiste mensen op de juiste plek kan er op het juiste moment aan de juiste touwtjes getrokken worden en weet iedereen waar hij verantwoordelijk voor is. De implementatie van Zaakgericht Werken is niet alleen het implementeren van een nieuwe systeem maar gaat ook over (gedrags)verandering. En om óók deze verandering tot stand te brengen binnen de organisatie geloven wij daarom dat wanneer elke rol goed vervuld wordt, met personen die staan voor hun rol en de taken die daarbij horen, het Zaakgericht Werken succesvol geïmplementeerd kan worden binnen de organisatie. In deze blog ga ik verder in op welke rollen dit precies zijn en hoe de invulling daarvan gezien kan worden.

De urgentie wordt nu binnen de organisatie gevoeld. De implementatie van Zaakgericht Werken slaagt echter alleen met de juiste mensen op de juiste plaats. In ons implementatiemodel noemen wij dit de leidende coalitie.

Dit begint bij goed opdrachtgeverschap. Vanuit KBenP Zaakgericht Werken onderscheiden wij hierbij bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgeverschap. De opdrachtgever op bestuurlijk niveau vertegenwoordigt de bestuurlijke wil om het project te realiseren en is op afstand betrokken en bereid risico’s en moeilijke beslissingen te nemen. Daarbij bepaalt en verdedigt deze opdrachtgever (in afstemming met het college en eventueel de raad) de kaders waarbinnen het project gerealiseerd wordt. Deze opdrachtgever hoort te zorgen voor bestuurlijk commitment, maar is niet dagelijks betrokken bij de voortgang van het project. Tot slot is de bestuurlijke opdrachtgever ook verantwoordelijk voor afstemming met andere bestuurlijke programma’s.
Bij onze klanten zien wij dat dit wel eens vergeten wordt en men alleen een ambtelijk opdrachtgever vastlegt, maar de consequenties daarvan kunnen groot zijn. Niet is zo vervelend als onverwachts ‘politiek-gedoe’. Een college of gemeenteraad die zich niet goed geïnformeerd voelt, kan er voor zorgen dat het project direct stil moet worden gelegd.

Onder de bestuurlijk opdrachtgever staat een opdrachtgever op ambtelijk niveau. Deze opdrachtgever neemt namens de ambtelijke organisatie de opdracht van het bestuur of college aan. Daarbij zal de ambtelijke opdrachtgever de gestelde wensen, eisen en grenzen van het project afstemmen met de bestuurlijke opdrachtgever. Hij hoort te zorgen voor de bewaking van de projectdoelen en -scope. Op lijnniveau worden activiteiten gecoördineerd en binnen de organisatie worden middelen en personen vrijgemaakt. De ambtelijk opdrachtgever is directer betrokken bij het project dan de bestuurlijk opdrachtgever en is daarnaast ook de steun en toeverlaat van de projectleider. Wij zien als KBenP Zaakgericht Werken hoe succesvol het invoeren van Zaakgericht Werken kan verlopen als een project een opdrachtgever heeft – bijvoorbeeld de algemeen directeur, die als boegbeeld optreedt. Het is van belang dat deze opdrachtgever frequent wordt geïnformeerd over de voortgang en te nemen keuzes zodat hij actief zijn verantwoordelijkheid kan nemen.

De projectleider zorgt voor de dagelijkse leiding en stuurt de projectgroep aan. De projectgroep werkt volgens een planning en draagt een eenduidige boodschap naar de organisatie uit. Het is belangrijk dat er in de projectgroep medewerkers zitten met verstand van zaken die ook een afspiegeling vormen van de organisatie. Waar nodig kan deze projectgroep (per fase) worden aangevuld met medewerkers die over benodigde specifieke kennis beschikken of een bepaalde groep eindgebruikers kunnen vertegenwoordigen. Vooral deze leden vormen een spil in het succes van Zaakgericht Werken, omdat zij het gemakkelijkst de boodschap van Zaakgericht Werken kunnen uitdragen aan hun directe collega’s.

Naast de projectorganisatie spelen ook de overige stakeholders een belangrijke rol. Dit wordt goed weergegeven in de Wet van Maier. Deze Amerikaanse psycholoog, verbonden aan de Universiteit van Michigan, stelt dat een verandertraject pas effectief (E) is als de kwaliteit van het project (K) voldoet en er acceptatie onder de stakeholders (A) plaatsvindt (E = K x A). Aan de hand van een stakeholderanalyse kunnen de rollen en houding van de stakeholders in kaart worden gebracht en kan je de projectaanpak hierop afstemmen. Vooraf goed nadenken over de strategie van benaderen en betrekken loont om de juiste acceptatie te krijgen. Zo wil je natuurlijk dat de afdeling communicatie te spreken is over de webformulieren. Het niet tijdig betrekken en informeren van de juiste stakeholders kan juist weer voor veel weerstand zorgen. Denk bijvoorbeeld aan een afdeling juridische zaken die ontevreden is over de aanpak van de digitale ondertekening. Zorg te allen tijde voor respect, duidelijkheid en eerlijkheid naar de stakeholders toe.

Als alle juiste personen op de juiste plek zitten dan is het nog niet klaar, voor een succesvolle implementatie is meer nodig. In de volgende blog wordt verder ingegaan op de volgende stap van ons implementatiemodel: het bepalen van de juist aanpak.